杨开显然也读懂了这个信号。
他的表情没有明显变化，但眼神中闪过一丝极其细微的、近乎满意的确认——不是得意，而是一种你做了我预判中的选择的笃定。
“方案二的具体要求，我分几个层面来说。”
他从西装内袋里取出一张折叠整齐的纸，展开铺在桌面上。
张德明在旁边下意识地伸长了脖子看了一眼，发现那上面密密麻麻写满了字，但不是正式文件，更像是杨开自己手写的提纲。
笔迹潦草，中英文夹杂，有些地方还画了箭头和圈注。
一看就是经过了反复推敲、多次修改的东西。
“第一层面——股权与治理结构。”
“我方持股百分之五十一至六十五，卡地亚家族保留百分之十五至二十，剩余百分之十五至三十四的股权空间，有三个用途。”
“其一，预留员工期权池，比例大约百分之五到八。
这部分股权不分给现有管理层，而是作为一个长期激励机制，在未来三到五年内逐步授予核心骨干。
目的是绑住人才。
卡地亚现在最不能承受的就是关键人才流失，一个优秀的珠宝设计师、一个经验丰富的工坊师傅、一个手里握着大客户关系的销售总监，这些人一旦走了，带走的不是一个人，而是一整套能力和资源。”
“其二，预留战略投资者引入空间，比例大约百分之五到十。
卡地亚不能只靠我们一家注资就解决所有问题，未来可能还需要引入其他合作伙伴。
比如上游的矿产供应商、下游的渠道方、或者具有协同效应的其他奢侈品牌。
这部分股权空间就是为将来留的接口。”
“其三，如果前两项用不完，剩余部分可以由我方和卡地亚家族按现有持股比例同比例认购。”
杨开的语速不快，但信息密度极高，每一个数字都像是经过精密计算的齿轮，咬合在一起。
“治理结构方面，我会要求设立董事会，席位按股权比例分配，但我方占多数席位。
董事长由我方委派，但总经理，也就是日常运营的第一责任人。
我可以接受从卡地亚家族内部或现有管理层中选聘，前提是这个人必须符合能力标准。
我不在乎他姓什么，我在乎他能不能把事做成。”
“另外，我会设立一个’品牌委员会’，专门负责审批所有涉及卡地亚品牌形象的重大决策，产品线调整、广告调性、门店选址、合作联名等等。
这个委员会的成员不按股权分配，而是由品牌专家、行业资深人士和家族代表共同组成。
卡地亚家族在这个委员会里可以有一个固定席位。”
他说到这里，微微抬眼看向玛丽-路易丝。
“这个安排的意思是，卡地亚家族在日常经营上让出决策权，但在品牌调性上保留话语权。
我买的是公司的控制权和经营方向，不是来毁卡地亚的招牌的。
这一点，我希望能够通过制度设计来让家族放心。”
玛丽-路易丝微微点头，没有插话，但手中的笔在笔记本上快速记录着。
“第二层面——财务与资金安排。”
“入股资金分两期到位。
第一期，签约后三十天内到账，金额占总出资额的百分之六十，优先用于偿还即将到期的短期银行贷款和补充营运资金。
这笔钱到位之后，卡地亚账上最紧急的那几个窟窿就能堵上，银行那边也就不会催得那么紧了。”
“第二期，签约后六个月内到账，剩余百分之四十。
这部分资金的用途我会参与决策，不是干涉，是参与。
因为第二期资金怎么用，直接决定了卡地亚未来两到三年的走向。
是用它来升级工坊设备？
拓展新市场？
开发新产品线？
还是拿去还更多的债？
这些需要做一个系统性的规划，而不是头痛医头脚痛医脚。”
“作为入股的条件，我会要求对卡地亚的财务体系进行全面审计和重组。
不是不信任现在的财务团队，而是卡地亚现在的财务管理制度太’家族化’了。
有些开支没有正规审批流程，有些关联交易没有充分披露，有些资产的实际价值与账面价值存在偏差。
这些在家族企业里可能司空见惯，但在我接手之后，必须按照现代企业财务管理的标准来规范。
这不是针对谁，这是底线。
杨开翻了一下手写提纲，目光移向下一段。
“第三层面——经营策略调整。”
“这一块我不会事无巨细地规定，但我有几个大的方向性要求，需要在董事会层面形成决议。”
“第一，产品线梳理。卡地亚现在的产品线太散了，从几百万法郎的高定珠宝到几百法郎的打火机，跨度太大，管理精力被严重分散。
我要求在入股后的六个月内，完成一次全面的产品线审计。
哪些品类赚钱，哪些品类引流，哪些品类既不赚钱也不引流纯粹是占着货架，理出一个清晰的清单来。
小主，这个章节后面还有哦，请点击下一页继续阅读，后面更精彩！该砍的要砍，该收缩的要收缩，把资源集中在最能产生价值的品类上。”
“第二，腕表业务的重定位。我不会放弃腕表线，因为您刚才说得对，卡地亚的腕表卖的是设计而不是机芯。
但现有的产品更新节奏必须加快，我的要求是—，年至少推出一款真正意义上的’新设计’，不是换颜色的微调，而是从表壳造型到表盘布局到整体风格都有实质性差异的新作品。
同时，石英机芯的导入要加速，不能继续抱着机械机芯不放了。
在两千到五千法郎这个价位段，消费者要的是精准、可靠、好看、有辨识度。
石英机芯完全能满足前两项，卡地亚的设计能力能覆盖后两项。
没必要为了所谓的’机械传统’去跟日本品牌拼一个已经拼不赢的维度。”
“第三，亚洲市场战略升级。刚才我们在这个问题上有过分歧，我不重复了。
但我的立场不会变，卡地亚必须把亚洲市场从’销售执行区’升级为’战略独立区’。
至少在日本和香港这两个市场，给予当地团队更大的自主权，包括有限度的产品定制权、本土化的营销素材审批权、以及一定幅度内的价格调整权。
巴黎不需要把所有绳子都攥在手里，适当松一松，下面的团队反而能跑得更快。”
杨开说到这里，停了一下，端起茶杯润了润嗓子。
“第四层面——时间表与对赌。”
这句话一出，玛丽-路易丝的笔尖在纸上顿了一下。
“我方入股之后，会设定一个三年的观察期。
这三年里，我会给卡地亚充分的时间和资源去调整、去转型、去止血回血。
但这三年不是没有目标的。”
“我的要求是，第一年，止住亏损扩大的趋势，营收实现同比持平或小幅正增长；
第二年，实现营收同比增长不低于百分之八，净利润转正；
第三年，营收同比增长不低于百分之十二，净利润率达到行业平均水平以上。”
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