近年来，阿里高管团队频繁更迭引发广泛关注。据公开报道，2025年阿里进行大规模组织架构调整，多位曾卷入丑闻的高管重新获得重用，而部分创业元老却悄然隐退。这一现象折射出当代企业面临的核心困境：在激烈的市场竞争中，能力与人品是否真的不可兼得？
阿里并非个案。2022年，某知名互联网企业爆出高管性骚扰丑闻，涉事高管被短暂停职后竟又复出，公司解释称"其业务能力不可替代"。这种"带病提拔"的现象在业界屡见不鲜，反映出企业在短期业绩压力下的功利选择。
从管理角度看，这种选择有其现实考量。在瞬息万变的市场环境中，企业需要能快速解决问题的"能人"。2021年某电商平台的数据显示，业绩排名前20%的团队中，有65%的负责人曾被投诉存在管理问题。这似乎印证了"能者居之"的用人逻辑。
然而，这种选择的代价同样巨大。2023年某独角兽企业的崩塌就是典型案例。该公司重用多位"能力出众但品行不端"的高管，最终因集体贪腐、数据造假等问题被曝光，估值缩水90%。这警示我们：忽视人品的用人策略，终将付出惨痛代价。
在具体工作场景中，品行缺陷的表现更为隐蔽但危害同样严重。以我公司为例，2022年扩招引进了一大批的高管人才，我们技术部门也接收到一个所谓大厂的团队，主管是一个80后。因为对大厂的憧憬，对大厂人员的到来，对我们这些从一毕业就进入小公司生存至今的人来说，带着厚厚的滤镜，觉得他一定非常厉害，能带领我们走向新的时代。而事实却是，他的到来，推动了KPI的制定，把员工分为三六九等，美其名曰向大公司看齐，推动日报和月报，抓考勤，搞下班站会，搞小团体，把自己内推过来的员工推上各个岗位的组长，换新的任务分配工具等等一系列的改革，改的人心四分五裂。而一年多的时间里，除了推动人员管理制度的建立，在技术上对团队没有任何创新型的输出，唯一的大概是联合几个组长，推翻了老板想用Rust编程的心，变成了使用Go。对大厂的印象，从此滤镜碎了一地。好像在大厂那么多年，技术没看出来怎么样，刻薄员工的习惯到了学了一堆，而且他学的还是其他的大公司行为，自身公司对员工的优待是一点没实施。
但你说，技术主管嘛，多年管人，技术生疏也正常，虽然他是以精通技术进来的，但也可能是那个时代的精通，可以理解。但你说滤镜碎一地的原因，还有一个所谓的大厂通病，就是甩锅。具体表现为在遇到问题的第一时刻，想到的是先去公司群里甩锅，不做程序Bug分析，被其他部门拿着他部门的问题代码打脸之后，就开始质问其他部门需求来自何方，以不清楚，不知道等理由甩给了自己团队其他人，以及客户群里除了问题，第一时间不是分析问题，而是直接说问题出在其他部门，并主动@其他部门人员，等其他部门人员告知他，排查出他的问题之后，就搞私聊解决方案那一套的行为蒙混过关。而与此另一个大厂的员工，在领导发任务时，不思考问题的可能性，第一时间响应可以做，和领导积极安排好了时间，然后又私下以没时间去做，私聊其他员工去给她完成任务，理由是领导要她们二人合作完成。令人担忧的是，这类员工往往更易获得晋升。某人力资源机构的调查发现，"善于向上管理"的员工晋升速度比"专注解决问题"的员工快30%。这种现象的形成有其深层原因：
1. 多数企业的考核体系更关注"问题是否被快速处理"，而非"问题产生的根源"；
2. 管理层获取信息的渠道有限，容易被表面工作蒙蔽；
3. 短期业绩压力导致对过程监管的忽视。
企业在不同发展阶段对人才的需求确实存在显著差异，这种差异反映了组织战略重点的演变，但绝不能简单理解为"可以只要能力不要人品"。让我们深入分析各阶段的人才需求特征及其合理性：
初创阶段，企业犹如在惊涛骇浪中航行的独木舟，团队成员必须同心协力才能生存。这时需要的不仅是技术能力，更重要的是具有善良、乐于分享、共同承担等品质的人才。这类员工能够忍受创业期的寂寞与艰辛，主动发现问题并解决问题。以字节跳动早期团队为例，其核心成员大多具备"延迟满足"的特质，这种品质帮助团队度过了最艰难的初创期。值得注意的是，初创企业的用人失误代价极高，一个品行不端的关键员工可能导致整个团队分崩离析。
进入上升阶段，企业的需求转向能够推动科技创新、善于识人育人的复合型人才。这个阶段特别需要具备无私奉献精神和教学分享意愿的技术骨干。华为在快速发展期推行的"奋斗者文化"和"导师制"，就是很好的例证。这类人才不仅能提升整体技术水平，更能维护健康的工作氛围。需要强调的是，即便在这个追求快速成长的阶段，人品依然是基础条件。某AI独角兽企业就曾因重用技术能力强但品行有瑕疵的CTO，导致核心技术团队集体离职，严重影响了企业发展。
稳定期的企业往往面临创新动力不足的问题。此时，组织确实需要更多能够严格执行标准化流程的"执行者"。但将这类人才简单定义为"听话、易操控的螺丝钉"是片面的。更准确地说，这个阶段需要的是具有高度职业素养、能够持续稳定输出的专业人才。微软在稳定期通过建立科学的职级体系，既保证了业务平稳运行，又为后续创新保留了火种。所谓"避免拥兵自重"，更应该通过科学的组织设计和权力制衡来实现，而非刻意选用缺乏主见的人才。
至于紧缩阶段，"让贤"更应该是人才结构优化的过程，而非简单的"淘汰老实人"。IBM在转型期的做法值得借鉴：通过系统的能力评估和职业规划，将合适的人放在合适的位置。那些真正为企业着想的老员工，往往能在这个过程中发挥稳定军心的关键作用。若简单采取"逼走老实人"的策略，反而可能加速企业衰败，如某老牌科技公司在裁员过程中流失关键人才导致技术断档的教训。
纵观企业发展全过程，人品始终是不可或缺的基础要素。所谓的"阶段需求差异"，更多是对人才能力侧重点的调整，而非对品行的妥协。健康的企业应该建立"德才兼备"的用人标准，根据发展阶段调整人才结构，而非陷入"能力与人品二选一"的误区。正如管理大师德鲁克所言："组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事"，而这离不开价值观的引领和品行的保障。